10 fällor inom digital transformation

trap v2
Den digitala resan är aldrig spikrak och vägen kantas av många snår, villospår och kringelkrokar. Det är dock alltid lättare att undvika fallgroparna om man vet vad man skall leta efter så vi har listat 10 vanliga fällor i företags digitalisering som bör undvikas.

#1 Synen på digitalisering

Om digitalisering skall skapa maximal affärsnytta behöver företaget (och främst ledning och styrelse) dels förstå att digitalisering inte skall avgränsas till att ses som IT- eller kommunikationsprojekt utan att det påverkar alla delar av ett företag. Dels behöver en samsyn på digitalisering nås för att få alla att gå åt samma håll. Utan detta kommer digitalisering endast bli en ytpolish och inte något som på riktigt skapar förändring i bolaget.

#2 Att inte bestämma sig

Att göra en digital omställning i ett bolag är ett massivt arbete i syfte att förändra ett bolag i grunden. Alla som försökt införa mindre eller större förändringar i verksamheter vet att det är oerhört svårt och det finns ett antal saker som måste på plats för att lyckas. Det första som måste till är en känsla av att det är bråttom och att det är viktigt, ett krismedvetande måste infinna sig (sense of urgency på engelska). Självbelåtenhet är krismedvetandets värsta fiende. Personer och organisationer som själva är rätt nöjda med var de befinner sig har ytterst svårt att få till stånd ett krismedvetande. En följd av detta är ofta det digitala alibit. Personen som får ansvar för att driva digitaliseringen men som saknar vare sig budget eller mandat att kunna göra reella förändringar. En person som styrelse, ledning och andra i företaget gömmer sig bakom för att själva slippa ta ansvar och förändras. För att riktig förändring skall ske behöver den huvudansvarige för digitaliseringen (en senior person, exempelvis en VD eller annan tung person i ledningen), ha stöd i  en styrgrupp av viktiga nyckelpersoner på olika nivåer i organisationen. Viktigast är här att ledningen är en del av arbetet och att alla i ledning och styrelser aktivt stödjer arbetet.

#3 Avsaknad av vision

För att kunna förmå människor att börja röra på sig och dessutom gå åt samma håll behöver de veta riktningen. Det är här en tydlig vision är så viktig för att lyckas uppbringa den kraft i förändringen som behövs. Visionen blir en tydlig guide som hjälper till att hålla alla på rätt spår och som svarar på när en aktivitet är rätt eller inte. Det är viktigt att visionen kommuniceras om och om igen och på olika sätt och av olika personer samt att den måste brytas ned så att alla kan svara på frågan ”Vad betyder visionen för mig i mitt dagliga arbete?”. En stark vision har även andra fördelar om den kan kombineras med kompetenta medarbetare och delegerat ledarskap. Om detta finns på plats finns inget behov att reglera vad so görs i minsta detalj och den 18 månader långa handlingsplanen kan förpassas dit den hör hemma. I papperskorgen. Följden blir att medarbetarna löpande tar ansvar för hur de bäst agerar för att nå visionen (självklart i koordinering och med andra och i dialog med sin chef) och därmed blir också organisationen både snabbare och mer flexibel. Eller agil om man föredrar det ordet.

#4 Fokus på förvaltning

För att kunna göra digitala kliv måste företag lyckas slita sig loss från invanda beteenden. Att jobba med ständiga förbättringar, kaizen på japanska eller ISO 9001 på standardiseringsspråk, är inte fel men det måste kombineras med verklig innovation och entreprenörskap (eller intraprenörskap om du föredrar att kalla det så). Att löpande kunna göra det man gjorde lite bättre idag (kort sikt) samtidigt som man jobbar innovativt med större kliv i sikte (lång sikt) är en ytterst svår konst som mer än något annat kräver ett gott ledarskap. Det kan också vara aktuellt att separera den förvaltande och den innovativa delen av verksamheten organisatoriskt annars finns det risk att innovationen som ofta är en mindre del av verksamheten, drunknar i den förvaltande.

#5 Fokus på VAD istället för HUR

Det intuitiva och det vanligaste när man ställs inför en uppgift är att först besvara VAD man skall göra, därefter HUR man skall organisera och arbeta för att lösa det. Det synsättet ställer ofta till problem i digital transformation då det ofta inte finns något svar på vad som skall göras. Branscher som påverkats i hög grad av digitalisering och där tidigare intäktsmodell är under stark press, som exempelvis mediebranschen, hamnar ofta i en kamp om att försöka hitta ett nytt erbjudande och en fungerande intäktsmodell som fungerar digitalt. Anledningen är att ägarna känner sig stressade över att den plattform de valt att bygga verksamheten på brinner. Stressen går vidare från ägare till styrelse, vidare till VD och ledningsgrupp och därefter ut i organisationen. I alla led sätts fokus på att försöka knäcka koden till ”vad vårt nya erbjudande och vår nya intäktsmodell skall vara?”. Det är naturligt men det innebär också överhängande fara för att det blir kontraproduktivt. Anledningen är risken stor att det ännu inte finns något svar på frågan. Följden blir att det enda som knäcks är organisationen som år efter år tvingas inse att ”nej vi löste det inte den här gången heller”. Bättre då att istället lägga mer fokus på HUR som i ”hur skall vi organisera oss för att ha bäst möjlighet att kunna besvara VAD?” Vilken kultur och kompetens behöver bolaget och hur skall kompetensen koordineras? Gör bolaget så kan det skapa en positiv story kring hur det hela tiden utvecklar sina förmågor vilket tar det närmare det övergripande målet att hitta ett fungerande erbjudande och intäktsmodell.

#6 Digitala specialister före digitala generalister

När det gäller kompetensomställning är ett vanligt misstag för företag som är digitalt omogna att börja med att rekrytera digitala specialister istället för digitala generalister. Specialister som kanske är grymma på att koda, maximera SEO-insatserna eller bygga en optimal IT-arkitektur men som inte är lika bra på att se helheten. En digital generalist förstår exempelvis vilka effekter av digitaliseringen som påverkar bolaget och hur det bör agera, generalisten förstår också den avgörande länken mellan teknik, människa och affär. Problemet med att ta in specialisterna för tidigt är att risken är stor att de kan uträtta väldigt lite då de dels inte har förmågan att se helheten, dessutom har problem att kommunicera med och få med sig övriga på bolaget som inte förstår deras specialområde. Anledningen till att specialister anställs tidigt hänger ofta ihop med #1 att ledningen brister i förståelsen av vad digitalisering är.

#7 Miljön begränsar digitaliseringen

Många är de bolag som tagit in riktigt duktiga digitala talanger men ser att väldigt lite händer. Ibland kan det röra sig om problemet i föregående punkt, att det endast är specialister som anställs. Men ofta lyckas inte heller de digitala generalisterna. Det är då lätt att landa i att det år personen/personerna som anställts det är fel på när det i själva verket är bolagets miljö som är problemet. Det är viktigt att skilja på kunskap och kompetens och förstå att för att göra en kunskapsrik kollega kompetent behövs en miljö som tillåter det. En miljö utan glastak och ”det har vi redan provat”-attityd. Men också en miljö som inte sätter tvångströja på medarbetaren i form av regler och juridik som omöjliggör uppdraget (för en sociala medieransvarig kan möjligheten att göra något som helst intryck helt utplånas av en policy som exempelvis säger att all typ av extern kommunikation måste godkännas av kommunikationsdirektören och passera ”legal” innan det publiceras) eller en föråldrad IT-policy som de anställda måste anpassa sig till istället för som det borde vara, en IT-policy som anpassar sig efter medarbetarna och deras behov.

Det är också alltför vanligt att IT-miljön, i form av en oflexibel och gammalmodig infrastruktur, sätter käppar i hjulet både på större och mindre digitala initiativ vilket gör att det engagemang som uppbringats snabbt kvävs.

#8 Silotänk

En effekt av digitalisering är att områden som tidigare sågs som avskilda måste integreras eller föras närmare varandra. En anledning är för att vi nu vet kunder inte rör sig linjärt i sin relation till ett företag utan gör många avsteg och krumsprång på vägen i kundresan. En annan är att förändringarna i omvärlden nu går så mycket snabbare vilket ställer krav på ökat samarbete inom organisationen för att hänga med. Det är med andra ord dags att se över avdelningssilon om de existerar. Riv ner murarna, slå ihop vissa avdelningar och öka samarbetet mellan andra.

En annan följd av ökade krav på snabbhet, ny kompetens och förändrad kultur är att centrala komponenter i verksamhetsstyrning som strategi, organisation och innovation inte heller kan utvecklas i silos. En strategi utan nära koppling till organisationsutveckling blir alltmer verkningslös (se exempelvis #5). För en strategi är det dessutom essentiellt att den är i ständig utveckling och det sker genom att den föds med nya insikter från organisationen. På så sätt skapas ett strategiarbete där bolaget snabbt kan ställa om efter ändrade förutsättningar. På liknande sätt blir innovationen en allt viktigare del av verksamheten för att kunna ligga i fas med omvärlden. Att utveckla en innovativ förmåga blir centralt i strategin och det sker genom att utveckla organisationen.

#9 Beslut fattas inte baserat på fakta

Digitalisering leder till att mängden data som skapas exploderar och de som kan ta tillvarata denna data och tolka och analysera den skapar stora konkurrensfördelar. Datan kan användas inom alla delar av verksamheten, exempelvis för att djupare kunna förstå sina kunders behov och beteende, hur de interna processerna kan effektiviseras ytterligare eller för att bättre förstå vilka typer medarbetare som fungerar bäst i bolaget. Men för att kunna bli ett datadrivet bolag måste företagets medarbetare fatta faktabaserade beslut. Det innebär att minska politikens och hierarkiernas inflytande på beslut till förmån för kalla fakta.

#10 Ledningen lever inte som man lär

Sist men inte minst. Det enklaste sättet att rasera alla möjligheter till verklig digital transformation är att ledning och andra nyckelpersoner säger en sak och gör en annan. Trots det är det alltför vanligt att vi av medarbetare får höra just det. Om det sker är alla andra initiativ i det närmaste verkningslösa så var noga med att se till att ta er egen medicin.

This post written in English (At Linkedin)

________________

För er som står inför en digital omställning: Gå genom och försök förstå punkterna ovan på djupet och fundera på vad ni kan göra för att undvika att hamna i fällorna. Det kommer att göra resan både rakare och snabbare.

För er som är mitt uppe i en digital omställning: Om du känner att det går trögare än förväntat rekommenderar vi att göra en självskattning av ovanstående och se om det finns några fällor ni inte kunnat undvika. Håll dock i minnet att förändringar av den kaliber en digital transformation tar många år av oerhört hårt arbete att genomföra.

För er som redan lyckats med er digitala omställning: Imponerande! Det är en fantastisk bedrift. Grattis! Men kom dock ihåg att den digitala resan aldrig tar slut så fortsätt att hålla er på tå.

Credit: Inlägget har inspirerats av Harvardprofessorn John P Kotters syn på förändringsprocesser och hans åsikter och forskning märks främst i #2, #3 och #10.

Taggar: arbetsmiljö change data & analys digital konkurrenskraft digital mognad digital resa digital transformation digitalt alibi företagsnivå innovation konkurrenskraft ledarskap ledning organisation organisationskultur organisationsstruktur styrelse vd vision